Tipps und Tricks für erfolgreiches Stakeholder-Management in SAP-Projekten

Warum entscheidet Stakeholder-Management in SAP-Projekten und Transformationsvorhaben so häufig über Erfolg oder Misserfolg?

Isabelle Ehrler: Stakeholder-Management entscheidet oft darüber, ob ein SAP-Projekt nur ‚live geht‘ oder wirklich im Unternehmen ankommt. Die technische Implementierung ist meist der einfachere Teil. Die eigentliche Herausforderung zeigt sich, wenn Menschen ihre Prozesse, Rollen oder Entscheidungen verändern müssen.

Was macht Stakeholder-Management in SAP-Projekten besonders anspruchsvoll – gerade im Zusammenspiel von IT, Fachbereichen, Management und externen Partnern?

Transformationen werden anfangs oft stark von der technologischen Seite her betrachtet bzw. als IT-Projekt angesehen. Viele unterschätzen daher die Relevanz von Stakeholder-Management. Spätestens wenn Fachbereiche unterschiedlich priorisieren oder Führungskräfte nicht aligned sind, wird klar: Das Problem ist selten das System.

Welche Stakeholder werden in Projekten häufig unterschätzt oder zu spät eingebunden?

Das sind oftmals HR und der Betriebsrat. Das ist schade, denn: Diese beiden Gruppen könnten inhaltlich gut unterstützen bzw. die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens deutlich stärken.

Wie identifiziert man die wirklich relevanten Stakeholder – auch jene, die nicht im Organigramm sichtbar sind, aber großen Einfluss haben?

Die wichtigsten Stakeholder sitzen nicht immer im Steering-Committee. Oft sind es Team-Leads oder informelle Meinungsführer:innen, die im Alltag beeinflussen, ob neue Prozesse akzeptiert oder still blockiert werden. Am liebsten identifiziere ich sie während eines Workshops oder alternativ durch viele Gespräche mit verschiedenen Projektteilnehmenden.

Welche Kriterien sind aus Ihrer Sicht zentral, um Stakeholder sinnvoll zu analysieren?

Zum Beispiel Interessen, Erwartungen, Einfluss, Haltung, Betroffenheit oder Konfliktpotenzial. Stakeholder sollten nicht nur nach ihrer Hierarchie im Unternehmen bewertet werden, sondern danach, welchen Effekt sie auf die Transformation haben. Manche entscheiden über Budgets, andere entscheiden über Akzeptanz im operativen Alltag. Beides ist kritisch für den Projekterfolg.

Woran erkennen Projektverantwortliche frühzeitig, dass ein Stakeholder zum Risiko für den Projekterfolg werden könnte?

Kritische Stakeholder erkennt man oft daran, dass sie keinen klaren Mehrwert für ihren Bereich sehen. Dann entstehen schnell Aussagen wie: ‚Das ist ein IT-Projekt, nicht unseres.‘ Man merkt es deutlich, wenn sie keine Ressourcen zur Verfügung stellen, zum Beispiel ihre Mitarbeitenden keine Zeit für das Projekt aufbringen können oder dürfen, oder Informationen bewusst vorenthalten werden.

Was steckt Ihrer Erfahrung nach häufig hinter Widerstand in SAP- oder Transformationsprojekten?

Widerstand entsteht in SAP-Transformationen selten, weil Menschen grundsätzlich gegen Veränderung sind. Meist steckt etwas viel Konkreteres dahinter: fehlende Transparenz, fehlende Einbindung oder die Sorge, Kontrolle, Effizienz oder Expertise zu verlieren. Gerade in SAP-Projekten erleben Mitarbeitende Veränderungen oft sehr direkt im Alltag – neue Prozesse, neue Rollen, neue Verantwortlichkeiten. Wenn dabei nicht klar erklärt wird, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden oder welchen Mehrwert die Veränderung bringt, entsteht schnell Unsicherheit. Ein typisches Beispiel: Das Projektteam spricht über Standardisierung und globale Templates – der Fachbereich hört aber erstmal: ‚Unser bisheriger Prozess funktioniert plötzlich nicht mehr.‘

Wie sollten Projektteams mit kritischen oder widerständigen Stakeholdern umgehen, ohne die Situation weiter zu verhärten?

Meine Empfehlung ist es, das Gespräch zu suchen. Projektteams sollten versuchen zu verstehen, wo genau die Unsicherheit oder das Problem liegt. Wenn man zusammen auf die Situation oder Herausforderung schaut und ein gemeinsames Verständnis dafür schaffen kann, ist der erste Schritt schon gegangen.

Wie gelingt es, unterschiedliche Interessen und Erwartungen verschiedener Stakeholder-Gruppen aktiv zu managen?
Unterschiedliche Interessen gehören zu jeder Transformation dazu. Entscheidend ist, dass sie früh sichtbar und auf ein gemeinsames Zielbild ausgerichtet werden. Sonst optimiert jeder nur für seinen eigenen Bereich. Wichtig finde ich, eine klare Richtung für das Gesamtprojekt herauszuarbeiten – genauso wie den Mehrwert, den es für das Unternehmen darstellt. Diese Vision muss nicht nur vom Top-Management geteilt, sondern aktiv kommuniziert und unterstützt werden.

Welche Rolle spielt Kommunikation im Stakeholder-Management – und was sind typische Kommunikationsfehler in Projekten?

Kommunikation ist viel mehr als Projekt-Updates. Gute Kommunikation schafft Orientierung. Beispielsweise brauchen Werkleitende andere Informationen als ein Key-User oder das Top-Management – obwohl alle Teil derselben Transformation sind. Ein typischer Fehler ist der Glaube, dass man schon ‚genug‘ über das Thema geredet hat, oder, dass etwas ‚klar ist‘. Aus Sicht der Person, die die Aussage trifft, mag das sicher zutreffen, allerdings sollte man nicht vom eigenen Wissensstand auf den anderer Personen schließen. Daher: Wichtige Informationen sollten konsistent, kontinuierlich und zielgruppengenau gestreut werden. Gerne auch über unterschiedliche Medien.

Wie können Projektverantwortliche Konflikte konstruktiv lösen, wenn Machtverhältnisse, Bereichsinteressen oder persönliche Erwartungen aufeinandertreffen?

Konflikte entstehen häufig dort, wo Rollen oder Verantwortlichkeiten nicht klar sind. Gerade in großen SAP-Transformationen sieht man oft: Offiziell ist etwas entschieden, operativ wurde es aber nie wirklich mitgetragen. Projektverantwortliche sollten ihre Stakeholder-Landschaft gut kennen und Herausforderungen offen ansprechen, auch wenn es schwerfällt. Was dabei hilft, ist, von Anfang an Raum für solche Diskussionen zu schaffen. Seien es Management-Roundtables, Projekt-Statusmeetings oder 1:1-Sessions mit den Vorstandsmitgliedern.

Viele Projektrollen müssen Einfluss nehmen, ohne formale Weisungsbefugnis zu haben. Was hilft in solchen Situationen?

Authentizität und Respekt. Wenn ich als Projektleitung ein ehrliches Interesse an den Themen meines Projektteams habe und auch bereit bin, selbst an der Lösungsfindung beteiligt zu sein, ist die ‚fehlende Weisungsbefugnis‘ selten noch ein Thema.

Im Training der DSAG-Academy erarbeiten die Teilnehmenden eine eigene Stakeholder-Analyse zu einem aktuellen Projekt oder einer realen Arbeitssituation. Was nehmen sie am Ende konkret mit?

Zum einen erhalten sie ein besseres Verständnis darüber, wie ihr persönlicher Projektkontext aussieht. Sie haben möglicherweise auch blinde Flecken entdeckt. Zum anderen nehmen sie Ideen und Methoden mit, wie mit ihren eigenen Stakeholder-Gruppen umgegangen werden kann, und wie sie sinnvoll in die jeweiligen Projekte eingebunden werden können. Wir priorisieren gemeinsam, damit die Erkenntnisse auch direkt in den Projektalltag mitgenommen werden können.

Wenn Sie Projektverantwortlichen drei kurze Lifehacks für wirksames Stakeholder-Management in SAP-Projekten mitgeben würden: Welche wären das?

Erstens: Kenne deine Stakeholder-Landschaft. Zweitens: Investiere in dein Projektteam und drittens: Sprich Klartext, aber höre gut zu – vor allem an der Kaffeemaschine!

Vielen Dank für das Gespräch!