SAP Margin Analysis: Wo stehen die Unternehmen?

Praxisbeispiele, wo es im Controlling eben nicht ausreicht, einfach nur Umsatz und Gesamtergebnis zu betrachten, gibt es viele. Unternehmen müssen nachvollziehen können, mit welchen Produkten, Kunden, Regionen, Vertriebswegen oder Aufträgen sie tatsächlich Geld verdienen – und an welcher Stelle Kosten oder Erlösschmälerungen entstehen. Genau hierbei soll die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung in SAP unterstützen.

SAP Margin Analysis verändert Grundprinzip der Ergebnisrechnung

Viele Unternehmen haben ihre Ergebnisrechnung über Jahre hinweg an ihre individuellen Steuerungsanforderungen angepasst. Mit der Transformation auf SAP S/4HANA stellt sich daher nicht nur die Frage, wie bestehende Prozesse und Daten überführt werden können. Entscheidend ist auch, ob und wie sich gewachsene Bewertungslogiken und Steuerungsmodelle unter den neuen Rahmenbedingungen fortführen lassen. Denn mit SAP Margin Analysis verändert sich das Grundprinzip der Ergebnisrechnung: An die Stelle der flexibel modellierbaren kalkulatorischen Ergebnisrechnung tritt eine kontenbasierte und direkt in die Finanzbuchhaltung integrierte abstimmbare Sicht. Vor diesem Hintergrund hat die DSAG die Mitglieder der Arbeitsgruppe Controlling und der Themengruppe Ergebnisrechnung zur Teilnahme an der Umfrage „Status: Margin Analysis“ aufgerufen. Insgesamt 102 Personen sind dem Aufruf gefolgt.

Von der kalkulatorischen zur kontenbasierten Ergebnisrechnung

SAP Margin Analysis ist die kontenbasierte Form der Ergebnisrechnung in S/4HANA. Kosten und Erlöse werden auf Basis der Finanzbuchungen Marktsegmenten wie Kunde, Produkt oder Region zugeordnet. Damit soll eine einheitliche Sicht von Finance und Controlling ermöglicht werden. Anders als die kalkulatorische Ergebnisrechnung, die auch als Costing-based Controlling and Profitability Analysis – kurz Costing-based CO-PA – bezeichnet wird, arbeitet Margin Analysis nicht mit frei definierten Wertfeldern. Unternehmen gewinnen dadurch eine stärker in die Finanzbuchhaltung integrierte Ergebnissicht, verlieren aber einen Teil der bisherigen Flexibilität für individuell ausgestaltete Ergebnis- und Deckungsbeitragslogiken. Die Umstellung ist deshalb nicht nur eine technische Aufgabe, sondern betrifft auch die fachliche Ausgestaltung der künftigen Ergebnisrechnung.

Die Ergebnisrechnung hat weitreichende Steuerungsrelevanz

Laut Umfrage wird die Ergebnisrechnung vor allem für die tägliche Unternehmenssteuerung und das Management-Reporting eingesetzt. Knapp 79 Prozent der Befragten nutzen sie für das operative Controlling und 76 Prozent für das Management- oder Board-Reporting. Nachkalkulationen und Analysen gaben 42 Prozent an und Planung sowie Forecast nannten knapp 36 Prozent. Mehrfachnennungen waren möglich. Die Grundgesamtheit der Umfrageteilnehmenden lag bei dieser Frage bei 95 Personen. Damit betrifft die Entscheidung über die künftige Ergebnisrechnung nicht nur die IT-Architektur. Sie hat unmittelbare Auswirkungen darauf, wie Unternehmen ihre Preise, Produkte, Kundenbeziehungen und Geschäftsbereiche steuern. Ganz konkret wird die Ergebnisrechnung im operativen Controlling und im Management-Reporting z. B. dafür benötigt, folgende Fragen zu beantworten: In welchen Märkten werden z. B. Promotionen gebraucht, um Absatz- und Umsatzziele erreichen zu können? Wie weit darf man dabei mit den Rabatten gehen, auch im Vergleich zu anderen Vertriebskanälen? Wo kann ich Preissteigerungen in der Materialbeschaffung durch mehr Effizienz im Produktionsprozess auffangen?

Kalkulatorische Ergebnisrechnung weiterhin stark verbreitet

Gefragt danach, welches Szenario die heutige Nutzung der Ergebnisrechnung am besten beschreibt, zeigt sich ein heterogenes Bild. Bei einer Grundgesamtheit von 96 Personen bei dieser Frage, geben 45 Prozent der Befragten an, ausschließlich mit der kalkulatorischen Ergebnisrechnung zu arbeiten. 28 Prozent nutzen Margin Analysis, weitere 19 Prozent betreiben beide Varianten parallel. Acht Prozent verwenden keine Ergebnisrechnung im klassischen Sinn. Damit spielt Costing-based CO-PA bei fast zwei Dritteln der Befragten weiterhin eine Rolle – entweder allein oder parallel zu Margin Analysis. Ein Grund dafür dürfte sein, dass der Wechsel für viele Unternehmen mehr als eine technische Umstellung ist. Bestehende Wertfelder, Bewertungslogiken, Berichte und teilweise über Jahre gewachsene Controlling-Prozesse müssen überprüft, adjustiert und gegebenenfalls sogar umfassend neugestaltet werden.

„Mit der vom Costing-based CO-PA gewohnten Funktionalität fällt es den Unternehmen leichter, ein konsistentes Margen-Reporting aufzubauen, wo Absatzmengen, Umsätze, direkte oder indirekte Erlösschmälerungen und zu erwartende direkte Kosten gleichzeitig gebucht werden und daraus abgeleitete Kennzahlen betriebswirtschaftlich stets vollständig aussagefähig sind“, sagt Wolfgang Leweling, Sprecher der DSAG-Arbeitsgruppe Controlling. Für die Mengeninformationen lassen sich schlüssige Regelwerke und Bezeichnungen definieren. Für die Rabatte können sehr detaillierte Aufgliederungen erstellt werden, die unabhängig von lokalen Kontenplänen Management-geeignete Berichtssichten ermöglichen. Abweichungen im Produktionsprozess lassen sich außerdem detailliert clustern und beschreiben. Bewertungen von Materialverbräuchen können in parallelen Sichten vorgenommen werden. „Viele dieser Funktionalitäten gibt es zwar mittlerweile auch mehr oder weniger äquivalent für die Margin Analysis. Sie erfordern aber neue Herangehensweisen, Buchungskonzepte und Zusatzkonfiguration, die uns als Anwenderinnen und Anwender oft noch unbekannt oder unklar sind“, so Leweling.

Margin Analysis wird in der Wahrnehmung der Kunden präsenter und relevanter

Wenngleich Margin Analysis noch nicht breit eingesetzt wird, so ist die Lösung dennoch vielen der Befragten bekannt. Von 96 Personen geben 49 Prozent an, die Lösung im Detail und 40 Prozent sie zumindest „in etwa“ zu kennen. Elf Prozent kennen sie lediglich dem Namen nach. Bei der Nutzung fällt das Bild differenzierter aus: In etwa 33 Prozent der insgesamt 95 Fälle wird Margin Analysis produktiv eingesetzt. Etwa 7 Prozent befinden sich in einer Pilot- oder Testphase, 22 Prozent planen den Einsatz. Für knapp 17 Prozent der Befragten spielt Margin Analysis derzeit eher keine Rolle. Bei 21 Prozent ist die Lösung technisch produktiv, aber nicht führend. „Das bedeutet, dass die Unternehmensprozesse auch Belege in die Margin Analysis buchen, ob diese Belege aber für die Unternehmenssteuerung aussagefähig genug sind, ist ein anderes Thema“, weiß Leweling.
 
Dass Margin Analysis bisher noch nicht flächendeckend eingesetzt ist, überrascht aus DSAG-Sicht nicht. Die echte Umstellung auf die neue Lösung bedeutet für die Kunden, dass das komplette Reporting auf eine neue Datenbasis umgestellt werden muss. „In vielen Unternehmen gibt es entweder direkt im CO-PA oder im Business Warehouse Hunderte verschiedene Berichte oder Berichtsvarianten, die durch die Umstellung obsolet werden“, sagt Leweling. Das gesamte Berichtswesen müsse neu aufgebaut werden, Anwenderinnen und Anwender müssten bezüglich der Strukturen, Buchungsprozesse und Begrifflichkeiten neu geschult werden, Dokumentationen müssten angepasst werden. „Das ist ein riesiger Aufwand, den man als Unternehmen nur dann betreiben wird, wenn man sich sicher ist, dass auch alle notwendigen Kennzahlen korrekt ermittelt und gebucht werden können“, fasst der Experte zusammen. Weiterhin können derzeit Berichtsdaten zum Zeitpunkt der Umstellung nicht mit den Vergangenheitsdaten verglichen werden. Es gibt kein Migrationskonzept für Bewegungs- und Berichtsdaten. „Und auch der Planungs- und Forecast-Prozess müsste auf die neuen Konzepte und Datenstrukturen angepasst werden. Hierzu gibt es aber im S/4HANA-Standard aktuell keine vollständig integrierte Lösung. Stattdessen muss man zusätzliche Produkte wie z. B. die SAP Analytics Cloud (SAC) lizenzieren und passend konfigurieren“, weiß Leweling.

Bedarf erkannt

Im Rahmen der Umfrage wurde auch abgefragt, inwiefern grundsätzlich ein Bedarf an Margin Analysis in S/4HANA gesehen wird. Von 95 befragten Personen sehen 67 Prozent grundsätzlich einen konzernweiten Bedarf für Margin Analysis. Elf Prozent beschränken den Bedarf auf einzelne Gesellschaften. Für 17 Prozent ist die Einschätzung noch offen, fünf Prozent sehen eher keinen Bedarf. Gefragt danach, welche Anforderungen sie mit Margin Analysis abdecken möchten, ist die meistgenannte fachliche Anforderung eine mehrdimensionale Margenanalyse, etwa nach Kunde, Produkt oder Region. Dahinter folgen die Deckungsbeitragsrechnung und eine einheitliche Sicht auf Finance und Controlling. Mengen- und Wertanalysen, Echtzeit-Reporting sowie die Bewertung kalkulatorischer Elemente folgen auf den weiteren Plätzen.

Ein fehlendes Migrationskonzept hindert viele Kunden an der Umstellung

Nach den Gründen befragt, warum Margin Analysis heute nicht bzw. nur eingeschränkt genutzt wird, nennen knapp 52 Prozent von insgesamt 87 Befragten funktionale Lücken gegenüber Costing-based CO-PA als häufigsten Grund. Es folgen zu hohe Umstellungsaufwände mit 32 Prozent und fehlende Migrations- oder Übergangsszenarien mit 28 Prozent. Jeweils 26 Prozent entfielen auf fehlende Planungsfunktionalitäten und eine unklare SAP-Strategie beziehungsweise -Vision. Mehrfachnennungen waren möglich.

Fehlende kalkulatorische Elemente und unzureichendes Reporting wurden jeweils 20-mal genannt. 22 Teilnehmende konnten die Situation noch nicht im Detail beurteilen. Das Ergebnis zeigt, dass nicht nur einzelne Funktionen fehlen. Viele Unternehmen suchen auch nach einem praktikablen Weg, um bestehende Prozesse, Berichte und Bewertungslogiken vollständig und konsistent in eine neue Systemwelt zu überführen.

Aus DSAG-Sicht sind insbesondere die Einschränkungen bezogen auf die Transformation durch fehlende Migrationskonzepte und die sehr begrenzten Konfigurationsmöglichkeiten zur Mengenfortschreibung kritisch. „Für andere Themen gibt es zwar passende Funktionen, diese verteilen sich jedoch auf mehrere Anwendungen, die teilweise zusätzlich lizenziert werden müssen. Das erschwert nicht nur die Transformation, sondern auch ein durchgängiges Customizing und Setup. Gleichzeitig wird es schwieriger, die Gesamtlösung sowie die zugrunde liegenden Werteflüsse vollständig zu verstehen“, so Leweling. Das gilt aus Sicht der Arbeitsgruppe vor allem für das Zusammenspiel von Margin Analysis mit der SAC-Planung sowie mit Anwendungen für die Kosten- und Erlösrealisierung wie RAR oder EBRR. „Deshalb benötigen wir mehr Guidance von SAP, wie z. B. durch einen Leitfaden, wie man die Transformation geeignet planen und durchführen kann, ohne auf notwendige Funktionalität verzichten zu müssen“, so Leweling.

Es geht nicht nur um eine technische Umstellung

Wie lautet also das Fazit im Hinblick auf den Status quo von SAP Margin Analysis? Viele Unternehmen erkennen den Nutzen einer integrierten und mehrdimensionalen Ergebnisrechnung. Gleichzeitig bremsen funktionale Lücken, hohe Umstellungsaufwände und offene Fragen zur Migration. „Die Einführung von Margin Analysis sollte deshalb nicht als reine technische Aktivierung innerhalb einer S/4HANA-Transformation verstanden werden. Unternehmen sollten vielmehr zuerst klären, welche Detaillierung von Margen, Deckungsbeiträgen, weiteren Kennzahlen und Steuerungsdimensionen sie künftig benötigen“, empfiehlt Leweling. Erst dann lässt sich entscheiden, welche bisherigen Logiken übernommen werden können, wo neue Prozesse erforderlich sind und ob ein zeitlich begrenzter Parallelbetrieb sinnvoll ist.