DSAG-Personaltage 2026: Gregor Fauma über KI, Evolution und Leadership

Bei den DSAG-Personaltagen 2026 vom 17. bis 18. Juni 2026 in Heidelberg hält Evolutionsbiologe und Verhaltensforscher Gregor Fauma eine Keynote, angelehnt an das Motto „Das Dino-Dilemma: Survival of the Skilled“. Unter dem Titel „Doch nicht ganz sapiens? Über künstliche Ressourcen und humane Intelligenz“ geht er der Frage nach, was zum Überleben des Homo sapiens geführt hat –  und was das mit Leadership, Teambuilding und Recruiting zu tun hat.

Herr Fauma, Sie sind Evolutionsbiologe und Verhaltensforscher. Was reizt Sie daran, gerade mit HR-Expertinnen und -Experten über den Homo sapiens zu sprechen?

Gregor Fauma: Wer sich beruflich mit Human Resources auseinandersetzt, sollte interessiert daran sein, was moderne Verhaltenswissenschaften über den Homo sapiens zu sagen haben. Wer versteht, wie wir Menschen ticken, wie wir über Millionen Jahre unsere Verhaltensmuster ausgeformt haben, hat bessere Möglichkeiten im Umgang mit Menschen. Eitelkeit, Statusstreben, Sexualität, Macht, Führung – das sind alles Themen der Verhaltensbiologie. Und diese Muster zeigen sich täglich in den Unternehmen. Man muss nur genau hinschauen.

Sie beschäftigen sich mit den evolutionären Grundlagen unseres Verhaltens und haben eben das Stichwort der Übertragung auf die Unternehmen genannt. Welche Grundlagen unseres Verhaltens wirken heute – oft unbewusst – noch immer in Unternehmen?

Das Statusstreben ist ein extremer Antreiber. Hinter diesem Streben steckt der Wunsch, mehr von den erarbeiteten Ressourcen zu erhalten. Wer mehr Ressourcen akkumulieren kann, hat auch am Partnermarkt die Nase vorne. Status ist nur ein Anzeiger von besserem Ressourcenzugang – und ein besserer Ressourcenzugang bedeutet in der Regel ein angenehmeres, gesünderes und längeres Leben. Das sollte Grund genug sein.

Ihre Keynote bei den DSAG-Personaltagen 2026 trägt den Titel „Doch nicht ganz sapiens?“. Was genau stellen Sie an unserer vermeintlichen Weisheit infrage?

Wie sehr ist es sapiens, wenn wir unsere primäre Fähigkeit, nämlich Intelligenz, an Maschinen auslagern? Wie klug oder weise ist es, den Planeten in einer Art und Weise auszubeuten, dass unser Überleben ‚hinterfragenswert‘ wird? Und sind unsere haarigen Brüder und Schwestern, die anderen Affen, wirklich so viel anders als wir?

Sie sprechen von „angeborenen Algorithmen“ des Menschen. Was können wir uns darunter konkret vorstellen – insbesondere im Kontext von Leadership und Recruiting?

Die Menschen auf der Erde agieren, insbesondere was Führung anbelangt, alle gleich – nach angeborenen Mustern. Wir akzeptieren temporäre Führung, wenn die Führungskräfte ihren Aufgaben nachkommen. Dann dürfen sie auch ihre Privilegien genießen. Tun sie das nicht, sind sie in der Regel nicht mehr lange in der Führung. Bereits Kleinkinder wissen, wer ‚im Lead‘ ist. Sie kennen klare Hierarchien und können diese auch benennen. Auch bei den Kindern hat das Führungskind ein Bündel an Aufgaben, dem es nachkommen muss. Die wesentlichen Aufgaben, ob beim Schimpansen oder Homo sapiens: Streit schlichten, für Ruhe im Team sorgen, Versorgung sicherstellen, erste:r Sozialarbeitende:r im Team sein.
Beim Recruiting wirken andere angeborene Algorithmen: Skepsis zum Beispiel, Misstrauen – und für viele überraschend: Die persönliche Laune hat massiven Einfluss darauf, wie wir eine:n Bewerber:in wahrnehmen.

Wo unterscheiden sich diese menschlichen Algorithmen grundlegend von denen der künstlichen Intelligenz?

Unsere Algorithmen bilden die Umgebung unserer sozialen Menschwerdung ab. Sie bieten Lösungsvorschläge für eine Zeit, die lange vorbei ist. KI-Algorithmen hingegen mitteln menschliche Ephemere – also zeitlich gebundene, kontextabhängige Textspuren, die nur einen Ausschnitt gelebter Wirklichkeit wiedergeben –, wie sie im World Wide Web abgebildet sind. Und diese Unschärfe zwischen digitaler Abbildung in Texten und der Realität macht den Large-Language-Modellen zu schaffen – oder besser, uns, den User:innen dieser Modelle.

Wenn es um disruptive Veränderungen geht: Was hat dem Homo sapiens historisch das Überleben gesichert – und was bedeutet das für Organisationen heute?

Ganz klar: Die Fähigkeit, sich anzupassen, zu transformieren und die mühsamen Omegas in den Teams am Leben zu lassen. Für moderne Organisationen bedeutet das, dass es immer möglichst diverse Zugänge zu Problemlösungen braucht. Es bedeutet, dass durch gute Kommunikation seitens der Führung Transformation möglich wird. Wir haben nach acht Millionen guten Jahren die Baumkronen verlassen. Da hat man schon argumentieren müssen, warum da auf einmal ein Change notwendig ist.

Viele Unternehmen setzen zunehmend auf KI-gestützte HR-Prozesse. Wo sehen Sie sinnvolle Einsatzfelder – und wo sollten wir bewusst menschliche Entscheidungshoheit bewahren?

Ich sehe den Einsatz von KI bei HR-Prozessen höchst kritisch. Die zugrundeliegenden statistischen Verfahren erlauben in Wahrheit keine Prognosen zu einzelnen Mitarbeitenden, wenn es um entsprechende Bewertungs-Tools geht. Textablage, Zusammenfassungen, das Schreiben von Grußkarten – das kann KI gerne abnehmen. Aber Menschen wollen von Menschen geleitet, gefördert, in die Schranken gewiesen werden. Das sollten wir nicht Maschinen überlassen.

Kann KI objektiver entscheiden als wir – oder reproduziert sie lediglich unsere eigenen, evolutionär geprägten Muster?

KI ist nicht objektiv. KI arbeitet so, wie sie von Menschen programmiert wird. KI stützt sich auf Inhalte aus dem Internet – als ob die alle stimmen würden. KI kann wunderbar so tun, als ob. Wie eine bellende Hundepuppe. Es wird trotzdem niemand Hund zur Puppe sagen.

Welche Rolle spielen Faktoren wie Status, Zugehörigkeit und Kooperation in modernen Talent- und Transformationsprozessen?

Status ist ein extremer Antreiber: Karriere unbedingt und möglichst schnell. Zugehörigkeit ist vermutlich das am schwierigsten zu erzeugende Gefühl bei Mitarbeitenden. Das braucht Zeit und viel Zuwendung. Wenn es aber gelingt, sind Transformationsprozesse Fingerübungen für die entsprechenden Teams. Dann dient man etwas Größerem. Und Kooperation greift eigentlich zu kurz. Wir Menschen sind indirekt und reziprok altruistisch – das heißt: Wir helfen nicht nur im direkten Gegenzug, sondern auch im Bewusstsein, dass kooperatives Verhalten unseren Ruf stärkt und über Dritte zu späterer Unterstützung führt. Altruismus ist damit sozial eingebettet und zukunftsgerichtet, nicht bloß spontan. Und wir schauen genau, ob unsere Mitmenschen das ebenso sind. Wer keinen Altruismus an den Tag legt, wird es in Teams immer schwer haben, wird sich nicht entwickeln können und bei Transformationsprozessen eher im Weg stehen.

Sie sprechen vom „USP der Menschheit“. Worin besteht dieser – gerade im Vergleich zu leistungsfähigen KI-Systemen?

Unser USP ist die Gabe, durch Problemlösungskapazitäten mit nahezu allen Widrigkeiten des Planeten Erde umgehen zu können. Wir besiedeln die Erde von Nord bis Süd, von minus 50 Grad bis plus 50 Grad, von trocken bis nass, von gefroren bis dampfig. Wir brauchen nur wenig zum Überleben, fast alles dient als Nahrung. Wir sind Anpassungs-Weltmeister. Die KI ist ein bemerkenswertes Tool, wird uns viel Arbeit abnehmen – hoffentlich nicht zu viel.

Wenn Unternehmen also ihre Zukunftsfähigkeit sichern wollen: Welche menschliche Fähigkeiten sollten sie gezielt stärken?

Kreativität und Problemlösungskapazitäten.

Was möchten Sie den Teilnehmenden der DSAG-Personaltage 2026 nach Ihrer Keynote als zentrale Erkenntnis mitgeben?

Zwischenmenschliche Kontakte sind wertvoll – und: Ein Wohlwollen gegenüber Mitmenschen macht das eigene Leben angenehmer!

Vielen Dank für das Gespräch!